::
::
W maju 1998 roku Daimler-Benz AG i trzecia co do wielkości firma motoryzacyjna w USA, Chrysler Corporation, podpisały umowę fuzji z zamiarem utworzenia piątej firmy samochodowej w świecie. Korzyści miało przynieść połączenie europejskiego producenta aut luksusowych z amerykańskim producentem pojazdów popularnych aut. Dodatkową synergię miało stworzyć wzajemne uzupełnienie geograficzne dla Chryslera cenna była Europa, dla Mercedesa – rynek amerykański. Ale nie udało się. Niecałe 10 lat później Daimler-Benz sprzedał Chryslera prywatnemu funduszowi z całkowitą stratą 29 miliardów dolarów. Od tego momentu Fuzja DaimlerChrysler jest modelowym przykładem w każdej szkole biznesowej przede wszystkim ze względu na przyczyny niepowodzenia. Za najbardziej dotkliwy powód uważa się bowiem różnice kulturowe. Zasadnicze niedopasowania wyszły w codziennej współpracy, chociaż na pierwszy rzut oka obie zaangażowane strony nie wydawały się aż tak bardzo różne. Amerykanie ze zdziwieniem zauważali: wyglądają jak my, mówią jak my, skupiają się na tych samych rzeczach, a ich angielski jest bez zarzutu. A jednak szybko okazało się, że do podejmowania decyzji w Daimler-Benz podchodzono bardzo metodycznie. W Chryslerze stawiano bardziej na kreatywność niż na procedury. Wśród wartości Chryslera znajdowały się wydajność i równe prawa dla wszystkich pracowników, a kultura DB opiera się w większym stopniu na władzy, biurokracji i scentralizowanym podejmowaniu decyzji. Innym powodem konfliktów stały się wynagrodzenia, znacznie wyższe w Stanach niż w Niemczech. Amerykański menedżer przeniesiony do Niemiec zarabiał wg amerykańskich stawek czasem dwa razy więcej niż jego niemiecki przełożony. Na domiar złego niemieccy i amerykańscy pracownicy bardzo różnili się w swoich metodach i podejściu do pracy: dużo biurokracji kontra brak biurokracji, bardzo długie raporty i dyskusje kontra sprawozdania skrócone do niezbędnego minimum, Amerykanie większość problemów rozwiązywali metodą prób i błędów, a Niemcy preferowali opracowywanie szczegółowych planów. Na dodatek struktura organizacyjna obu firm była drastycznie różna: Chrysler opierał swoje działanie na płaskiej hierarchii i samodzielności decyzyjnej, podczas gdy Daimler-jest znany ze swojej wyraźnej hierarchii i odgórnego zarządzania. W literaturze przedmiotu ciekawi znajdą kolejne przykłady niedopasowania.
A przecież należało oczekiwać, że wspólnie spodziewane korzyści zdecydują o powodzeniu. Łączyły się przecież firmy o długiej tradycji biznesowej, o wielkim potencjale i gotowości do współdziałania. Wszystkie racjonalne przesłanki wskazywały na sukces. Jednak nie udało się. Być może dlatego, że na początku nikt nie zadał pytania „Czego oczekujecie od naszej współpracy?”
Na podstawie: https://europe.autonews.com/article/19991122/ANE/911220842/the-culture-clash-at-daimlerchrysler-was-worse-than-expected
https://mwmblog.com/2019/12/01/the-failed-merger-of-mercedes-chrysler/
(PDF) The DaimlerChrysler merger – a cultural mismatch? (researchgate.net)
Daimler reaches deal on final split from Chrysler - ABC News (go.com)
Kontakt:
https://sbs-training.pl/
pdu@sbs-training.pl
Jest to odcinek podkastu:
O negocjacjach praktycznie
Cieszę się, że tu jesteś!
Ten kanał wspiera praktykujących negocjatorów w ich przygotowaniach do
nadchodzących negocjacji.
Opowiadam na nim o typowych i nietypowych postawach negocjacyjnych, o
tym jak radzić sobie z sytuacjami potencjalnie trudnymi i jak wzbogacać
własny arsenał negocjacyjny.
Jestem przekonany, że niezależnie od posiadanych kwalifikacji
negocjacyjnych, znajdziesz tu dla siebie coś nowego albo przypomnisz
sobie coś dawno nie używanego.
Zadbałem o to, by co tydzień trafiała do Ciebie negocjacyjna podpowiedź.
Kategorie:
Edukacja
Edukacja