O negocjacjach praktycznie
Cieszę się, że tu jesteś!
Ten kanał wspiera praktykujących negocjatorów w ich przygotowaniach do
nadchodzących negocjacji.
Opowiadam na nim o typowych i nietypowych postawach negocjacyjnych, o
tym jak radzić sobie z sytuacjami potencjalnie trudnymi i jak wzbogacać
własny arsenał negocjacyjny.
Jestem przekonany, że niezależnie od posiadanych kwalifikacji
negocjacyjnych, znajdziesz tu dla siebie coś nowego albo przypomnisz
sobie coś dawno nie używanego.
Zadbałem o to, by co tydzień trafiała do Ciebie negocjacyjna podpowiedź.
Kategorie:
Edukacja
Edukacja
#64 Negatywne nastawienie
2023-09-28 10:00:00
Pewnego ranka w XIX-wiecznym Londynie dorożkarski koń kopnął przechodnia. Ot zwykłe zdarzenie, podobne do częstych dziś kolizji samochodowych. Zwykłe, ale jednak niezwykłe ze względu na osobę poszkodowanego i przyczynę zdarzenia. Poszkodowanym był wiktoriański uczony Francis Galton, który po tym incydencie natychmiast udał się do domu. Przyczyną zdarzenia był eksperyment myślowy jaki tego ranka prowadził Galton. Naukowiec chciał sprawdzić jak kondycja umysłu wpływa na otoczenie i do jakich skutków może to doprowadzić. Aby się tego dowiedzieć Francis Galton przed wyjściem na swój zwyczajowy poranny spacer skupił się na myśli, że jest najbardziej znienawidzonym mieszkańcem Londynu. Być może nawet poddał się swoistej autohipnozie. Podczas całego spaceru spotykały badacza różne przykrości był m.in. obrażany, został przewrócony i w efekcie nawet kopnął go koń. Te zdarzenia utwierdziły Galtona w przekonaniu, że nastawienia z jakim podchodzimy do zadania, wpływa na jakość realizacji. Trzeba przypomnieć, że Francis Galton był uznanym uczonym, który m.in. odkrył, że linie papilarne są niepowtarzalne i opracował sposób pobierania ich odcisków. Wprowadził także pojęcie eugeniki i prowadził badania w tym kierunku.
Z historii Francisa Galtona można wysnuć następujący wniosek: nastawienie wewnętrzne wpływa na otoczenie. Dzieje się to poprzez mowę ciała, ton głosu, postawę itp. Otoczenie pod tym wpływem zmienia się i oddziałuje na nadawcę. Pozytywnie lub negatywnie. Chociaż opowiastka o spacerze Francisa Galtona ma anegdotyczny charakter, to wnioski z niej zostały potwierdzone w pracach Paula Watzlawicka, austriackiego badacza komunikacji międzyludzkiej, oraz w większym zakresie, w pracach amerykańskiego socjopsychologa profesora Roberta Rosenthala. Rosenthal poświęcił wiele swoich prac i eksperymentów efektowi Pygmaliona, czyli temu w jaki sposób twórca może wpływać na swoje tworzywo i jako ono na to oddziaływanie odpowiada.
W oparciu o: Michael Birkenbihl, Train the Trainer, Moderne Industrie 1995
Kontakt:
https://sbs-training.pl/
pdu@sbs-training.pl
Pewnego ranka w XIX-wiecznym Londynie dorożkarski koń kopnął przechodnia. Ot zwykłe zdarzenie, podobne do częstych dziś kolizji samochodowych. Zwykłe, ale jednak niezwykłe ze względu na osobę poszkodowanego i przyczynę zdarzenia. Poszkodowanym był wiktoriański uczony Francis Galton, który po tym incydencie natychmiast udał się do domu. Przyczyną zdarzenia był eksperyment myślowy jaki tego ranka prowadził Galton. Naukowiec chciał sprawdzić jak kondycja umysłu wpływa na otoczenie i do jakich skutków może to doprowadzić. Aby się tego dowiedzieć Francis Galton przed wyjściem na swój zwyczajowy poranny spacer skupił się na myśli, że jest najbardziej znienawidzonym mieszkańcem Londynu. Być może nawet poddał się swoistej autohipnozie. Podczas całego spaceru spotykały badacza różne przykrości był m.in. obrażany, został przewrócony i w efekcie nawet kopnął go koń. Te zdarzenia utwierdziły Galtona w przekonaniu, że nastawienia z jakim podchodzimy do zadania, wpływa na jakość realizacji. Trzeba przypomnieć, że Francis Galton był uznanym uczonym, który m.in. odkrył, że linie papilarne są niepowtarzalne i opracował sposób pobierania ich odcisków. Wprowadził także pojęcie eugeniki i prowadził badania w tym kierunku.
Z historii Francisa Galtona można wysnuć następujący wniosek: nastawienie wewnętrzne wpływa na otoczenie. Dzieje się to poprzez mowę ciała, ton głosu, postawę itp. Otoczenie pod tym wpływem zmienia się i oddziałuje na nadawcę. Pozytywnie lub negatywnie. Chociaż opowiastka o spacerze Francisa Galtona ma anegdotyczny charakter, to wnioski z niej zostały potwierdzone w pracach Paula Watzlawicka, austriackiego badacza komunikacji międzyludzkiej, oraz w większym zakresie, w pracach amerykańskiego socjopsychologa profesora Roberta Rosenthala. Rosenthal poświęcił wiele swoich prac i eksperymentów efektowi Pygmaliona, czyli temu w jaki sposób twórca może wpływać na swoje tworzywo i jako ono na to oddziaływanie odpowiada.
W oparciu o: Michael Birkenbihl, Train the Trainer, Moderne Industrie 1995
Kontakt:
https://sbs-training.pl/
pdu@sbs-training.pl
#63 Multitasking
2023-09-21 10:00:00
Oto eksperyment:
Narysuj na kartce dwie poziome linie, jedna pod drugą, na całą szerokość strony.
Włącz stoper lub lepiej poproś kogoś, aby zmierzył Twój czas podczas wykonywania zadania, które brzmi:
Nad górną linią napisz zdanie:
Wielozadaniowość to dla mnie pestka.
Nad dolną linią zapisz kolejno liczby od 1 do 35
1 2 3 4 5 6 7 8 9 …… 35
Zadanie zajmie Ci prawdopodobnie 30-40 sekund.
Ponownie przygotuj się do zmierzenia czasu lub poproś kogoś, aby to zrobił.
Teraz wykonaj drugą próbę, ale nieco inaczej: ponownie narysuj dwie linie, ale zdanie w górnej linii wpisuj po jednej literze na zmianę z kolejnymi cyframi w dolnej linii. Innymi słowy, piszesz literę „W”, a następnie cyfrę „1”, po niej literę „i”, i po niej cyfrę „2” itd., aż uzupełnisz oba wiersze.
Zobacz jaki czas udało Ci się osiągnąć. Można się spodziewać, że czas drugiej próby jest co najmniej dwa razy dłuższy niż pierwszej. Do tego mogą dojść błędy, skreślenia i frustracja z nimi związana.
Różnica pomiędzy pierwszą i drugą próbą to właśnie efekt multitaskingu przy wykonywaniu nieco bardziej, ale przecież nie bardzo, złożonych zadań, czyli podczas interpretacji, zatrzymywania i analizowania informacji.
Kontakt:
https://sbs-training.pl/
pdu@sbs-training.pl
Oto eksperyment:
Narysuj na kartce dwie poziome linie, jedna pod drugą, na całą szerokość strony.
Włącz stoper lub lepiej poproś kogoś, aby zmierzył Twój czas podczas wykonywania zadania, które brzmi:
Nad górną linią napisz zdanie:
Wielozadaniowość to dla mnie pestka.
Nad dolną linią zapisz kolejno liczby od 1 do 35
1 2 3 4 5 6 7 8 9 …… 35
Zadanie zajmie Ci prawdopodobnie 30-40 sekund.
Ponownie przygotuj się do zmierzenia czasu lub poproś kogoś, aby to zrobił.
Teraz wykonaj drugą próbę, ale nieco inaczej: ponownie narysuj dwie linie, ale zdanie w górnej linii wpisuj po jednej literze na zmianę z kolejnymi cyframi w dolnej linii. Innymi słowy, piszesz literę „W”, a następnie cyfrę „1”, po niej literę „i”, i po niej cyfrę „2” itd., aż uzupełnisz oba wiersze.
Zobacz jaki czas udało Ci się osiągnąć. Można się spodziewać, że czas drugiej próby jest co najmniej dwa razy dłuższy niż pierwszej. Do tego mogą dojść błędy, skreślenia i frustracja z nimi związana.
Różnica pomiędzy pierwszą i drugą próbą to właśnie efekt multitaskingu przy wykonywaniu nieco bardziej, ale przecież nie bardzo, złożonych zadań, czyli podczas interpretacji, zatrzymywania i analizowania informacji.
Kontakt:
https://sbs-training.pl/
pdu@sbs-training.pl
#62 Renegocjacje
2023-09-14 10:00:00
Przez ponad 100 lat praca i miejsce jej wykonywania wyglądały tak samo: pracownicy przybywali na miejsce, aby w określonych godzinach i dniach tygodnia wypełniać swoje zawodowe obowiązki. Rozwój technologii i pandemia przyspieszyły ewolucję zaangażowania zawodowego, zarówno po stronie pracodawców jak i pracobiorców. Jak zauważył profesor Joseph Fuller z Harvard Kennedy School pracodawcy, pod przymusem pandemii, sprawdzili, które miejsca pracy i którzy pracownicy są naprawdę niezbędni dla sukcesu ich firmy, a jednocześnie pracownicy ponownie rozważyli codzienne wymagania, jakie praca nakłada na ich życie. Weryfikacji poddane zostały takie obciążenia jak podróże służbowe, dojazdy do pracy, sztywne harmonogramy dnia pracy itp., a pracownicy postawili sobie pytanie, czy chcą pracować w dotychczasowych warunkach. Naturalną konsekwencją tych rozważań stało się poszukiwanie przez pracowników bardziej przyjaznych miejsc pracy. Dla pracodawców ten sam proces oznaczał konieczność pozyskiwania pracowników na powstałe wakaty i stwarzania dla nowozatrudnionych komfortowego środowiska pracy. Nie trzeba było długo czekać, aby obie zainteresowane strony zauważyły, że zamiast się rozstawać, łatwiej jest ustalić nowe warunki współpracy. W ten sposób rozpoczęła się era nowego definiowania relacji pomiędzy pracownikiem i pracodawcą. Ja nazywam ją erą renegocjacji.
https://news.harvard.edu/gazette/story/2021/02/how-covid-experiences-will-reshape-the-workplace/
Przez ponad 100 lat praca i miejsce jej wykonywania wyglądały tak samo: pracownicy przybywali na miejsce, aby w określonych godzinach i dniach tygodnia wypełniać swoje zawodowe obowiązki. Rozwój technologii i pandemia przyspieszyły ewolucję zaangażowania zawodowego, zarówno po stronie pracodawców jak i pracobiorców. Jak zauważył profesor Joseph Fuller z Harvard Kennedy School pracodawcy, pod przymusem pandemii, sprawdzili, które miejsca pracy i którzy pracownicy są naprawdę niezbędni dla sukcesu ich firmy, a jednocześnie pracownicy ponownie rozważyli codzienne wymagania, jakie praca nakłada na ich życie. Weryfikacji poddane zostały takie obciążenia jak podróże służbowe, dojazdy do pracy, sztywne harmonogramy dnia pracy itp., a pracownicy postawili sobie pytanie, czy chcą pracować w dotychczasowych warunkach. Naturalną konsekwencją tych rozważań stało się poszukiwanie przez pracowników bardziej przyjaznych miejsc pracy. Dla pracodawców ten sam proces oznaczał konieczność pozyskiwania pracowników na powstałe wakaty i stwarzania dla nowozatrudnionych komfortowego środowiska pracy. Nie trzeba było długo czekać, aby obie zainteresowane strony zauważyły, że zamiast się rozstawać, łatwiej jest ustalić nowe warunki współpracy. W ten sposób rozpoczęła się era nowego definiowania relacji pomiędzy pracownikiem i pracodawcą. Ja nazywam ją erą renegocjacji.
https://news.harvard.edu/gazette/story/2021/02/how-covid-experiences-will-reshape-the-workplace/
#61 Pudrowanie
2023-09-07 10:00:00
Marek Tulliusz Cyceron, starożytny rzymski mąż stanu i
uczony z I wieku p.n.e., przywołał kupca z Rodos w swoim traktacie De officiis
z 44 r. p.n.e., przedstawiając następujący dylemat:
W czasie głodu i niedostatku na wyspie Rodos, ceny zboża
znacznie wzrosły, zarabiali więc ci, którzy mieli zapasy. Jeden z kupców
przywiózł duży ładunek zboża. Podczas swojej podróży statkiem wypełnionym
zbożem, widział statki innych kupców zmierzające z dużymi ładunkami zboża w
kierunku Rodos. Co ma zrobić w kupiec? Czy ma sprzedać swoje zboże po cenie
wyższej, kryzysowej i dobrze zarobić? Czy może powinien poinformować
mieszkańców wyspy, że zmierzają do nich nowe dostawy, niedługo cena spadnie i
wtedy sprzedać swój zapas, po niższej cenie? Mowa jest tu o człowieku mądrym i dobrym.
Cyceron przywołał opinie
Diogenesa z Babilonu, wybitnego stoika o wysokim autorytecie oraz Antypatera
jego ucznia, człowieka o wielkiej przenikliwości. Według Antypatera informacje
powinny być dostępne, aby kupujący mógł wiedzieć o wszystkim, o czym wie
sprzedający. Inna była opinia Diogenesa, który uważał, że sprzedawca jest
zobowiązany do ujawnienia tylko tych wad swoich towarów w zakresie, w jakim
wymaga tego prawo oraz przeprowadzenia transakcji bez oszustwa na wadze,
jakości itp. Przy zachowaniu tych warunków sprzedawca może sprzedać za cenę,
jaką uda mu się uzyskać od kupujących. Kupiec bowiem argumentuje: „Przywiozłem
mój ładunek, wystawiłem go na sprzedaż, sprzedaję moje zboże nie drożej niż
inni, czasem nawet taniej, ponieważ moja dostawa zwiększyła podaż. Co w tym
niewłaściwego?"
Po drugiej stronie pojawia się
rozumowanie Antypatera: "Kupiec powinien kierować się dobrem ludzkości i
służyć społeczeństwu ludzkiemu, dobro wspólne powinno być jego dobrem i dlatego
nie może on ukrywać przed współobywatelami, że czasy niedostatku się kończą, a
zboże niedługo stanieje.”
Być może Diogenes odpowiedziałby
w następująco sposób: "Czym innym jest ukrywać, a czym innym nie mówić.
(...)"Tak, rzeczywiście, natura ustanawia wspólnotę interesów między
ludźmi. Pamiętam o tym. Ale czy ta wspólnota interesów jest taka, że nie można
mieć nic własnego? Jeśli tak jest, to rzeczywiście wszystko powinno być dawane,
a nie sprzedawane".
To moje dość swobodne i
fabularyzowane tłumaczenie, mam nadzieję, oddające istotę dylematu.
Poszukiwacze znajdą oryginalny tekst łaciński i jego angielski przekład m.in tutaj:
Projekt Gutenberg eBook de officiis,
autorstwa Cicero
Kontakt:
sbs-training.pl pdu@sbs-training.pl
Marek Tulliusz Cyceron, starożytny rzymski mąż stanu i uczony z I wieku p.n.e., przywołał kupca z Rodos w swoim traktacie De officiis z 44 r. p.n.e., przedstawiając następujący dylemat:
W czasie głodu i niedostatku na wyspie Rodos, ceny zboża znacznie wzrosły, zarabiali więc ci, którzy mieli zapasy. Jeden z kupców przywiózł duży ładunek zboża. Podczas swojej podróży statkiem wypełnionym zbożem, widział statki innych kupców zmierzające z dużymi ładunkami zboża w kierunku Rodos. Co ma zrobić w kupiec? Czy ma sprzedać swoje zboże po cenie wyższej, kryzysowej i dobrze zarobić? Czy może powinien poinformować mieszkańców wyspy, że zmierzają do nich nowe dostawy, niedługo cena spadnie i wtedy sprzedać swój zapas, po niższej cenie? Mowa jest tu o człowieku mądrym i dobrym.
Cyceron przywołał opinie Diogenesa z Babilonu, wybitnego stoika o wysokim autorytecie oraz Antypatera jego ucznia, człowieka o wielkiej przenikliwości. Według Antypatera informacje powinny być dostępne, aby kupujący mógł wiedzieć o wszystkim, o czym wie sprzedający. Inna była opinia Diogenesa, który uważał, że sprzedawca jest zobowiązany do ujawnienia tylko tych wad swoich towarów w zakresie, w jakim wymaga tego prawo oraz przeprowadzenia transakcji bez oszustwa na wadze, jakości itp. Przy zachowaniu tych warunków sprzedawca może sprzedać za cenę, jaką uda mu się uzyskać od kupujących. Kupiec bowiem argumentuje: „Przywiozłem mój ładunek, wystawiłem go na sprzedaż, sprzedaję moje zboże nie drożej niż inni, czasem nawet taniej, ponieważ moja dostawa zwiększyła podaż. Co w tym niewłaściwego?"
Po drugiej stronie pojawia się rozumowanie Antypatera: "Kupiec powinien kierować się dobrem ludzkości i służyć społeczeństwu ludzkiemu, dobro wspólne powinno być jego dobrem i dlatego nie może on ukrywać przed współobywatelami, że czasy niedostatku się kończą, a zboże niedługo stanieje.”
Być może Diogenes odpowiedziałby w następująco sposób: "Czym innym jest ukrywać, a czym innym nie mówić. (...)"Tak, rzeczywiście, natura ustanawia wspólnotę interesów między ludźmi. Pamiętam o tym. Ale czy ta wspólnota interesów jest taka, że nie można mieć nic własnego? Jeśli tak jest, to rzeczywiście wszystko powinno być dawane, a nie sprzedawane".
To moje dość swobodne i fabularyzowane tłumaczenie, mam nadzieję, oddające istotę dylematu. Poszukiwacze znajdą oryginalny tekst łaciński i jego angielski przekład m.in tutaj: Projekt Gutenberg eBook de officiis, autorstwa Cicero
Kontakt:
sbs-training.pl
pdu@sbs-training.pl
#60 SMSem
2023-08-31 10:00:00
Kontakt:
sbs-training.pl
pdu@sbs-training.pl
#59 Deadline
2023-08-24 10:00:00
Dla negocjatora umiejętność pracy pod presją wiąże się z radzeniem sobie z ograniczeniami, na które często nie ma wpływu – mogą to być ograniczenia zasobów, czasu, trudność zadania, niewystarczająca wiedza wymagana do wykonania zadania lub nagłe zmiany. Skuteczne planowanie i zarządzanie czasem, na przykład w celu złagodzenia lub uwzględnienia nieoczekiwanych problemów, może zmniejszyć prawdopodobieństwo wystąpienia negatywnych skutków, niektórych sytuacji jednak nie da się wyeliminować całkowicie.
Nieoczekiwane zdarzenia lub wyzwania są nieodłącznym składnikiem pracy negocjatora i pojawiają się, niezależnie od tego, jak dobrze negocjacje zostały zorganizowane i zaplanowane. Wiele osób patrzy na presję jak na poważne zagrożenie ich planów. A przecież presja, nie tylko terminów, pomaga się skupić, ustalić priorytety lub organizować współpracę z drugą stroną w kierunku wspólnego porozumienia. Presja to okoliczność, która może stać się narzędziem, ustalającym kolejność zadań czy uwzględniającym wagę i wzajemność zależność części składowych procesu. Nie znaczy to, aby nakładać na siebie nadmierną presję, ale wykorzystać ją, jeśli już się pojawi.
Kontakt:
https://sbs-training.pl/
pdu@sbs-training.pl
Dla negocjatora umiejętność pracy pod presją wiąże się z radzeniem sobie z ograniczeniami, na które często nie ma wpływu – mogą to być ograniczenia zasobów, czasu, trudność zadania, niewystarczająca wiedza wymagana do wykonania zadania lub nagłe zmiany. Skuteczne planowanie i zarządzanie czasem, na przykład w celu złagodzenia lub uwzględnienia nieoczekiwanych problemów, może zmniejszyć prawdopodobieństwo wystąpienia negatywnych skutków, niektórych sytuacji jednak nie da się wyeliminować całkowicie.
Nieoczekiwane zdarzenia lub wyzwania są nieodłącznym składnikiem pracy negocjatora i pojawiają się, niezależnie od tego, jak dobrze negocjacje zostały zorganizowane i zaplanowane. Wiele osób patrzy na presję jak na poważne zagrożenie ich planów. A przecież presja, nie tylko terminów, pomaga się skupić, ustalić priorytety lub organizować współpracę z drugą stroną w kierunku wspólnego porozumienia. Presja to okoliczność, która może stać się narzędziem, ustalającym kolejność zadań czy uwzględniającym wagę i wzajemność zależność części składowych procesu. Nie znaczy to, aby nakładać na siebie nadmierną presję, ale wykorzystać ją, jeśli już się pojawi.
Kontakt:
https://sbs-training.pl/
pdu@sbs-training.pl
#58 Pewność
2023-08-17 10:00:00
Zachary Tormala, psycholog i profesor marketingu w Graduate School of Business na Uniwersytecie Stanforda twierdzi, że jeśli ludzie mają przychylny stosunek do przedmiotu lub osoby w środowisku biznesowym, ich większa pewność przełoży się m.in. na większą skłonność do dokonania np. zakupu. Pewność zależy od tego, czy dana osoba uważa, że ma komplet informacji i doświadczenie w określonej dziedzinie. Jeśli tak, prawdopodobnie będzie bardziej pewna swojej postawy. W swoich pracach prof. Tormala przyjrzał się wielu innym czynnikom i zauważył, że m.in. konsensus, powtórzenia i obrona jakiejś sprawy przyczyniają się do wzrostu pewności.
Konsensus to świadomość, ile podobnych osób podziela określoną opinię. Im będzie ich więcej, tym pewność większa. Pewność budują też częste powtórzenia – zdania, które zostały wielokrotnie wygłoszone wzmacniają pewność wygłaszającego. Można wpływać na poczucie pewności rozmówcy tylko przez skłanianie do zwykłego powtórzenia określonej frazy np. „wspomniałeś, że konkurencyjny produkt jest słabej jakości. Czy mógłbyś wskazać powody swojej opinii? Powtórzenia są wzmagane przez konieczność obrony jakiejś tezy, można zatem wywoływać niewielką dyskusję, zmuszając rozmówcę do argumentacji w obronie wygłoszonego zdania, co upewni go np. w opinii o słabości produktu konkurencji.
Kontakt:
sbs-training.pl
pdu@sbs-training.pl
Zachary Tormala, psycholog i profesor marketingu w Graduate School of Business na Uniwersytecie Stanforda twierdzi, że jeśli ludzie mają przychylny stosunek do przedmiotu lub osoby w środowisku biznesowym, ich większa pewność przełoży się m.in. na większą skłonność do dokonania np. zakupu. Pewność zależy od tego, czy dana osoba uważa, że ma komplet informacji i doświadczenie w określonej dziedzinie. Jeśli tak, prawdopodobnie będzie bardziej pewna swojej postawy. W swoich pracach prof. Tormala przyjrzał się wielu innym czynnikom i zauważył, że m.in. konsensus, powtórzenia i obrona jakiejś sprawy przyczyniają się do wzrostu pewności.
Konsensus to świadomość, ile podobnych osób podziela określoną opinię. Im będzie ich więcej, tym pewność większa. Pewność budują też częste powtórzenia – zdania, które zostały wielokrotnie wygłoszone wzmacniają pewność wygłaszającego. Można wpływać na poczucie pewności rozmówcy tylko przez skłanianie do zwykłego powtórzenia określonej frazy np. „wspomniałeś, że konkurencyjny produkt jest słabej jakości. Czy mógłbyś wskazać powody swojej opinii? Powtórzenia są wzmagane przez konieczność obrony jakiejś tezy, można zatem wywoływać niewielką dyskusję, zmuszając rozmówcę do argumentacji w obronie wygłoszonego zdania, co upewni go np. w opinii o słabości produktu konkurencji.
Kontakt:
pdu@sbs-training.pl
#57 Oczekiwania
2023-08-10 10:00:00
Błąd oczekiwań (expectation bias) to zjawisko, w którym oczekiwania dotyczące wyniku wydarzenia mogą wpływać na wyniki tegoż wydarzenia. Zdarza się to, gdy oczekiwania dotyczące wyniku wpływają na to, jak uczestnicy zdarzenia postrzegają lub interpretują informacje, które są im przedstawiane. Błędne oczekiwania mogą prowadzić do niedokładnych lub wprowadzających w błąd wniosków i negatywnie wpływać na osiągnięty rezultat. Błąd oczekiwań w negocjacjach może wystąpić m.in. podczas przygotowania do sesji negocjacyjnej. Negocjator może spodziewać się, że ze względu na wartość oferty, długość współpracy i liczne wspólne doświadczenia, negocjacje przebiegną jak wielokrotnie dotychczas, czyli z sukcesem. Takie oczekiwanie może prowadzić do nadmiernej pewności siebie, nieostrożnego argumentowania czy pominięcia zmienionej sytuacji gospodarczej, co w efekcie doprowadzi do gorszego wyniku negocjacyjnego. Z drugiej strony, jeśli negocjator uważa, że warunki negocjacji zmieniły się na potencjalnie niebezpieczne, może negocjować wręcz bojaźliwie, nie wykorzystując całego swojego potencjału.
Negatywny wpływ błędu oczekiwań można ograniczać zachowując otwartość, bezstronność i obiektywizm, a własne oceny opierać na obiektywnych kryteriach i dowodach.
Kontakt:
sbs-training.pl
pdu@sbs-training.pl
Błąd oczekiwań (expectation bias) to zjawisko, w którym oczekiwania dotyczące wyniku wydarzenia mogą wpływać na wyniki tegoż wydarzenia. Zdarza się to, gdy oczekiwania dotyczące wyniku wpływają na to, jak uczestnicy zdarzenia postrzegają lub interpretują informacje, które są im przedstawiane. Błędne oczekiwania mogą prowadzić do niedokładnych lub wprowadzających w błąd wniosków i negatywnie wpływać na osiągnięty rezultat. Błąd oczekiwań w negocjacjach może wystąpić m.in. podczas przygotowania do sesji negocjacyjnej. Negocjator może spodziewać się, że ze względu na wartość oferty, długość współpracy i liczne wspólne doświadczenia, negocjacje przebiegną jak wielokrotnie dotychczas, czyli z sukcesem. Takie oczekiwanie może prowadzić do nadmiernej pewności siebie, nieostrożnego argumentowania czy pominięcia zmienionej sytuacji gospodarczej, co w efekcie doprowadzi do gorszego wyniku negocjacyjnego. Z drugiej strony, jeśli negocjator uważa, że warunki negocjacji zmieniły się na potencjalnie niebezpieczne, może negocjować wręcz bojaźliwie, nie wykorzystując całego swojego potencjału.
Negatywny wpływ błędu oczekiwań można ograniczać zachowując otwartość, bezstronność i obiektywizm, a własne oceny opierać na obiektywnych kryteriach i dowodach.
Kontakt:
pdu@sbs-training.pl
#56 Nienegocjowalne
2023-08-03 10:00:00
Każdy człowiek obszary, których negocjowania nie dopuszcza. Nienegocjowalne przestrzenie to takie, których nie przekracza się pod żadnym pozorem. Jak łatwo przewidzieć do tych nienegocjowalnych przestrzeni należą wartości, które opierają się na wielu czynnikach m.in. sposobie wychowania, tradycji, doświadczeniu. Wśród nienegocjowalnych znajdziemy często religię bądź wyznanie, przywiązanie do rodziny, ale i bardziej przyziemne jak np. godzinny jogging 5 razy w tygodniu. Czy może to wpływać na przebieg biznesowych negocjacji? Bezwzględnie tak, wystarczy, że kolejna runda zostanie zaproponowana np. na niedzielę, czyli dzień w którym katolicy mają religijny obowiązek powstrzymywania się od pracy.
Podobnie, jeśli jedna ze stron uważa, że musi spędzać z rodziną co najmniej 2 godziny dziennie lub uprawia jogging jako fragment terapii. W codziennych sytuacjach, w znanym otoczeniu te nienegocjowalne obszary są znane i uznane. W negocjacjach natomiast gdzie często natrafiają na siebie nieznane sobie osobowości, nieidentycznie organizacje i odmienne plany pracy. Warto zatem, żeby negocjator poznawał swoje wewnętrzne granice, potrafił wskazać te, które wpływają na współpracę i, z odpowiednim wyprzedzeniem, o nich drugą stronę informował. Znacznie wtedy ograniczy ryzyko konfuzji wywołanej odmową pracy w niedzielę (religia) czy opuszczanie miejsca negocjacji, aby sprostać innym zobowiązaniom.
Kontakt:
https://sbs-training.pl/
pdu@sbs-training.pl
Każdy człowiek obszary, których negocjowania nie dopuszcza. Nienegocjowalne przestrzenie to takie, których nie przekracza się pod żadnym pozorem. Jak łatwo przewidzieć do tych nienegocjowalnych przestrzeni należą wartości, które opierają się na wielu czynnikach m.in. sposobie wychowania, tradycji, doświadczeniu. Wśród nienegocjowalnych znajdziemy często religię bądź wyznanie, przywiązanie do rodziny, ale i bardziej przyziemne jak np. godzinny jogging 5 razy w tygodniu. Czy może to wpływać na przebieg biznesowych negocjacji? Bezwzględnie tak, wystarczy, że kolejna runda zostanie zaproponowana np. na niedzielę, czyli dzień w którym katolicy mają religijny obowiązek powstrzymywania się od pracy.
Podobnie, jeśli jedna ze stron uważa, że musi spędzać z rodziną co najmniej 2 godziny dziennie lub uprawia jogging jako fragment terapii. W codziennych sytuacjach, w znanym otoczeniu te nienegocjowalne obszary są znane i uznane. W negocjacjach natomiast gdzie często natrafiają na siebie nieznane sobie osobowości, nieidentycznie organizacje i odmienne plany pracy. Warto zatem, żeby negocjator poznawał swoje wewnętrzne granice, potrafił wskazać te, które wpływają na współpracę i, z odpowiednim wyprzedzeniem, o nich drugą stronę informował. Znacznie wtedy ograniczy ryzyko konfuzji wywołanej odmową pracy w niedzielę (religia) czy opuszczanie miejsca negocjacji, aby sprostać innym zobowiązaniom.
Kontakt:
https://sbs-training.pl/
pdu@sbs-training.pl
#55 Concorde
2023-07-27 10:00:00
Miłośnikom awiacji znana jest historia naddźwiękowego samolotu Concorde. Miał on pokonywać trasę Europa-Nowy Jork w 3,5 godziny, czyli niemal tak prędko jak można, przy odrobinie szczęścia, przemieścić się pociągiem z Warszawy do Poznania. Chociaż od początku koszty budowy supersamolotu przekraczały kolejne granice budżetowe, to projekt kontynuowano, w nadziei, że z czasem koszty wrócą do zaplanowanych ram.
Nadzieja jest jak wiadomo Matką, więc inwestowano kolejne pieniądze. I kolejne. Aż góra zainwestowanych pieniędzy była tak wielka, że nikt nie miał już odwagi zatrzymać tego szaleństwa. Efektem prac był rzeczywiście wspaniały samolot tyle, że awaryjny, skrajnie nieekonomiczny i w rezultacie drogi dla pasażerów. Okazało się, że przy tak wysokich cenach biletów pasażerowie, aż tak bardzo się do Nowego Jorku nie spieszą i akceptują 6-7 godzinny przelot. Wszystko to złożyło się na porażkę tego pięknego samolotu, a przypadek Concorde’a stanowi modelową ilustrację pułapki utopionych kosztów.
Kontakt:
https://sbs-training.pl/
pdu@sbs-training.pl
Miłośnikom awiacji znana jest historia naddźwiękowego samolotu Concorde. Miał on pokonywać trasę Europa-Nowy Jork w 3,5 godziny, czyli niemal tak prędko jak można, przy odrobinie szczęścia, przemieścić się pociągiem z Warszawy do Poznania. Chociaż od początku koszty budowy supersamolotu przekraczały kolejne granice budżetowe, to projekt kontynuowano, w nadziei, że z czasem koszty wrócą do zaplanowanych ram.
Nadzieja jest jak wiadomo Matką, więc inwestowano kolejne pieniądze. I kolejne. Aż góra zainwestowanych pieniędzy była tak wielka, że nikt nie miał już odwagi zatrzymać tego szaleństwa. Efektem prac był rzeczywiście wspaniały samolot tyle, że awaryjny, skrajnie nieekonomiczny i w rezultacie drogi dla pasażerów. Okazało się, że przy tak wysokich cenach biletów pasażerowie, aż tak bardzo się do Nowego Jorku nie spieszą i akceptują 6-7 godzinny przelot. Wszystko to złożyło się na porażkę tego pięknego samolotu, a przypadek Concorde’a stanowi modelową ilustrację pułapki utopionych kosztów.
Kontakt:
https://sbs-training.pl/
pdu@sbs-training.pl